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Für viele Praxisinhaber kommt eine Kündigung der Erstkraft wie aus heiterem Himmel und sie können sich gar nicht vorstellen, warum dies passiert ist. Dabei ist das nun wirklich das deutlichste Zeichen, dass in der Praxis etwas nicht stimmt. Sollte Ihnen das auch passieren, nehmen Sie es nicht persönlich, sondern nutzen Sie diese Gelegenheit, viel mehr über die eigene Praxis zu erfahren.

Folgende Maßgaben sollten Sie beachten, um aus den Schaden auch einen Nutzen ziehen zu können:

1. Schlagen Sie Ihrer MFA einen Termin vor, bei dem Sie sich mindestens genauso viel Zeit nehmen, wie bei einer neuen Bewerberin. Das stellt das Vertrauen zumindest soweit wieder her, damit Sie bei diesem Gespräch auch etwas über Ihre Praxis erfahren.

2. Der beste Zeitpunkt für dieses Gespräch ist ein paar Tage vor dem endgültigen Ausscheiden, weil die Helferin dann keine Erschwernisse mehr befürchten muss.

3. Fragen Sie nach, was der wirkliche Grund für die Kündigung war und warum oder ob das Arbeiten in der Praxis "so unerträglich" wurde. In diesem Zusammenhang sollten Sie auch ergründen, was sich die MFA von der neuen Stelle erwartet und was diese von Ihrer Praxis unterscheidet.

4. Nehmen Sie in diesem Gespräch eine passive Rolle ein. Lassen Sie die Mitarbeiterin reden und gestehen Sie ihr ausdrücklich zu, dass sie auch auf Ihre vermeintlichen Fehler eingehen. Sie sollten die Aussagen nicht korrigieren oder den Redefluss unterbrechen.

5. Machen Sie sich über dieses Gespräch schriftliche Notizen.

6. Gehen Sie den Anregungen nach und versuchen Sie aus dem Gehörten zu lernen. Greifen Sie die angesprochenen Schwachstellen auf und versuchen Sie diese zu verbessern.

Wenn eine langjährige MFA nicht aus monetären, sondern aus praxisinternen Gründen kündigt, sollte dies ein Wendepunkt in der Praxis sein. Dies ist meist der schmerzlichste Weg zu einem Umdenken zu kommen, aber auch dieser kann und muss genutzt werden.

Ihr 

Rudolf Loibl

Rudolf Loibl
Unternehmensberatung für Ärzte
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Was halten Sie von einer Investition, die Ihnen über 36 % bringt? Toll oder? Die meisten von Ihnen haben die Möglichkeit dazu und nutzen Sie nicht. Viele Lieferanten in der Praxis gewähren bei zügiger Zahlung Skonto.

Die Zahlungsbedingungen lauten häufig: "Zahlung innerhalb von 10 Tagen mit 2% Skonto oder 30 Tage netto". Die Berechnung, ob sich das für Sie lohnt ist ganz einfach. Wir müssen natürlich berücksichtigen, dass Sie bei Ihrer Bank auch Zinsen zahlen, wenn Ihr Konto überzogen ist und dafür 10 % Zinsen von der Bank berechnet werden.

Beispiel:
Sie kaufen Büromaterial in größerem Umfang für 1.000 Euro ein und erhalten die o.g. Konditionen. Sie haben also 10 Tage Skontofrist und hätten auch 20 Tage Kredit bei Ihrem Lieferanten.

Berechnung Skontoabzug:

Rechnungsbetrag: 1.000 Euro - Skonto 2 % 20 Euro = Zahlbetrag 980 Euro

Diese 980 Euro müssen Sie quasi bei Ihrer Bank als Kredit aufnehmen.

Die Formel für den Zinsbetrag lautet:

Zinsen = (Kreditbetrag x Zinsen X Anzahl der Tage) / (100 x 360).

In unserem Fall kommt folgendes heraus:

Zinsen = (980 x 10 x 20) / (100 x 360) = 5,44 Euro

Vergleich Skontoertrag und Kreditkosten

Skontoabzug 20,00 Euro - Kreditkosten 5,44 Euro - Gewinn durch Skontoabzug 14,56 Euro

Fazit: Obwohl Sie Überziehungszinsen zahlen müssen, lohnt sich die frühere Zahlung und der Abzug des Skonto.

Wie hoch ist nun eigentlich der Effektivzinssatz für den gewährten Skontoabzug? Sie können das näherungsweise ausrechnen: Das ist der berühmte alte Dreisatz, dazu müssen Sie nur wissen, daß man das Jahr in der Zinsrechnung mit 360 Tagen ansetzt. Sie erhalten also für 20 Tage 2 % Zinsen. Wie viel Zinsen sind das für 360 Tage?

Z = (360 x 2 ) / 20 = 36 %

Wer es aber ganz genau haben will, muss mit der Effektivzinsformel rechnen:

Zinssatz = ( Zinsertrag x 100 x 360 ) / (Kreditbetrag x Anzahl der Tage)

In unserem o.g. Beispiel:

Zinssatz = (14,56 x 100 x 360) / (980 x 20) = 26,73%

Sie sehen, dass es sich lohnt, sich mal über so kleine Randbemerkungen auf Rechnungen Gedanken zu machen. Rechnen Sie selber mal nach, wie viel Sie im Jahr so einkaufen. Da können schon mal ein paar Hundert Euro Ersparnis drin sein.

Rudolf Loibl
BIS NÄCHSTES MAL :-)
PS: Unseren kostenlosen Skontorechner (EXCEL-Arbeitsmappe) können Sie einfach per Mail anfordern: loibl@loibl-online.de

Ihr 

Rudolf Loibl

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Haben Sie sich schon einmal gefragt, was Sie die Verwaltung Ihrer Praxis kostet? Im Bundesdurchschnitt sind das etwa 5 % des Umsatzes. Also ist es schon interessant, welche Positionen hier z.B. in der Vergleichsanalyse des Statistischen Bundesamtes hin den Oberbegriff "Sonstige Kosten" subsumiert werden. Prüfen Sie, wo hier bei Ihnen noch Einsparpotentiale sind.

Die größten Posten sind hier häufig die Gebühren für die PVS (Privatärztliche Verrechnungsstelle), der Bürobedarf und die Rechts- und Steuerberatungskosten. Hier lohnt es sich sehr wohl einmal Konkurrenzangebote einzuholen, um über diese Kosten evtl. neu zu verhandeln. Fragen Sie sich auch, ob Sie nicht Ihre Privatabrechnung selber machen können. Beim Bürobedarf sollten Sie vor allen darauf achten, wie sich diese über die letzten Jahre entwickelt haben. Schwankungen in den Rechts- und Steuerberatungskosten sollten sich auch logisch erklären lassen.

Um über diese Kosten auch einen Überblick zu haben, empfehle ich Ihnen sich eine Checkliste anzulegen, in die Sie die aufgelaufenen Kosten einer Periode eintragen. Diese Kosten wird Ihnen Ihr Steuerberater liefern.

In diese Liste tragen Sie dann auch noch die nachfolgenden Ausgaben ein:

-    Porto
-    Telefongebühren
-    Reinigung, Desinfektion Räume
-    Instandhaltung Räume
-    Bewirtungskosten
-    Wartungsverträge
-    Anschaffungen bis 50 Euro
-    Berufskleidung/Wäsche
-    Wartezimmerlektüre
-    Blumen
-    Geschenke/Repräsentation
-    Nebenkosten Geldverkehr
-    weitere Verwaltungskosten

Diese Positionen sollten Sie aus den Unterlagen Ihres Steuerberaters, insbesondere aus der sog. Summen- und Saldenliste entnehmen können. Wirklich nicht nachzuvollziehende Schwankungen besprechen Sie dann auch mit Ihrem Steuer- oder Unternehmensberater.

Ihr 

Rudolf Loibl

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In der Praxis von Dr. P. wurde aus irgendeinem Grund, den keiner mehr so richtig weiß, der Formulardrucker an das Ende der Anmeldung gestellt. Der Computer, der den Drucker steuert, steht aber am anderen Ende. Die Helferin, die Rezepte oder Überweisungen ausstellt, muss bei jedem Vorgang aufstehen, drei Meter gehen, ein Formular einlegen, zurück gehen, den Druckvorgang auslösen und abschließend das bedruckte Formular holen. Da vergehen etwa 15 Sekunden pro Patient, das sind dann am Tag bei etwa 100 Patienten 25 Minuten. Aufs Jahr gerechnet werden also an der Anmeldung knapp 100 Stunden verschwendet, weil keiner über  die Arbeitsabläufe nachdenkt.

Es gibt viele Arbeitsabläufe in der Praxis, die einmal überprüft werden sollten.

Dabei sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

1. Werden Arbeiten doppelt erledigt?

2. Sind die Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben verantwortlich?

3. Werden die anfallenden Aufgaben von einer Helferin endgültig erledigt?

4. Wird vernünftig delegiert oder werden nur lästige Aufgaben weitergeschoben?

5. Werden Aufgaben häufig wieder zurückgegeben und wird dadurch einiges nicht erledigt?

6. Werden bestimmte Aufgaben logisch aneinandergereiht?

7. Ist es sinnvoll, bestimmte Aufgaben zu Blöcken zusammenzufassen?

8. Denken meine Mitarbeiter noch mit?

9. Kommen Vorschläge zur Verbesserung?

10. Werden Verbesserungsvorschläge auch umgesetzt?

Nur mit optimierten Arbeitsabläufen ist es Ihnen möglich, auch weiterhin Kosten zu sparen, oder freie Ressourcen zu schaffen.

Ihr 

Rudolf Loibl

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Warum werden Zusatzangebote in den einzelnen Praxen unterschiedlich angenommen? Ein Beispiel: Eine Praxis verdient richtig viel Geld mit Akupunktur und die andere verursacht nur Kosten damit. Und das passiert auch bei Praxen, die an sich dasselbe Patientenpotential und Ausbildung haben. Regionale Besonderheiten spielen hier eher eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger ist, wie die Praxen Ihre Zusatzangebote bekannt machen. Überlegen Sie sich mal, wie viele Fragen Sie stellen, wenn Sie sich ein Auto kaufen und übertragen Sie Ihren Informationsbedarf auf die Angebote an die Patienten in Ihrer Praxis. Werden so viele Fragen beantwortet?

Was also will der Patient wissen, wenn er in Ihre Praxis kommt und sich was Gutes kaufen will? Präsentieren Sie Ihre Zusatzangebote in der Praxis sehr deutlich und orientieren Sie sich an den folgenden Fragen:

1. Welche Leistungen bietet die Praxis an?

2. Hat die Praxis bzw. der Praxisinhaber einen Leistungsschwerpunkt?

3. Wann werden welche Leistungen angeboten?

4. Für welche Krankheiten brauche ich diese Leistungen?

5. Was wird mich die Sache kosten?

6. Zahlt meine Krankenkasse dazu und was muss ich dafür tun?

7. Wie viele Sitzungen oder Behandlungen sind notwendig, um mit einer Verbesserung zu rechnen?

8. Hat diese Behandlung Nebenwirkungen oder Aussicht auf dauerhaften Erfolg? Muss Sie irgendwann wiederholt werden?

9. Sollte ich meine Lebensgewohnheiten verändern, um den Behandlungserfolg zu beschleunigen oder zu verbessern?

Patienten brauchen Ihre Informationen, um sich für oder gegen eine Behandlungsweise zu entscheiden. Bieten Sie deshalb Ihr Expertenwissen so an, dass es auch jeder versteht.

Ihr 

Rudolf Loibl

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Bestimmt behandeln Sie auch Patienten, die über Mobbing in ihrer Firma klagen. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, ob Mobbing auch bei Ihnen in der Praxis vorkommt ?

Mobbing kann auf drei Nährböden entstehen:

1. Schlechte Moral im Team. Es wird nur in die Arbeit gegangen, um Geld zu verdienen.

2. Die Vorgesetzten haben Schwächen in der Personalführung.

3. Die Organisation der Arbeit ist schlecht bis chaotisch.

Halten Sie also folgende Signale im Auge:

1. Ungerechte Arbeitsverteilung. Ein Mitarbeiter bekommt immer die ungeliebten Arbeiten ab oder so viel Arbeit zugewiesen, die nicht erledigt werden kann.

2. Anweisungen werden in einem unangemessenen Ton übermittelt.

3. Mitarbeiter werden vor Ihnen oder den Patienten lächerlich gemacht.

4. Konzentrierte Sündenbocksuche, die immer wieder den selben Mitarbeiter trifft.

5. Informationen werden bewusst zurückgehalten, wodurch immer häufiger Fehler auftreten.

6. Klassisches Mobbing ist die Ausgrenzung einzelner Mitarbeiter durch das Team.

Für Sie als Arbeitgeber ist es wichtig zu wissen, dass Sie eine Handlungspflicht bzw. Fürsorgepflicht haben, wenn sich ein Mitarbeiter an Sie wendet. Reagieren Sie sofort und mit angemessenen Mitteln, sonst kann Sie das durchaus einmal Geld kosten.

Mobbing-Opfer genießen einen sehr hohen Schutz bei den Arbeitsgerichten. Sprechen Sie mit den Mobbern und wenn es gar nicht anders geht, können Sie sie auch abmahnen. Aufpassen müssen Sie aber auch, dass Sie den/die Initiator/en und nicht nur Mitläufer erwischen.

Im schlimmsten Fall kommt es zum Bossing. Bossing ist Mobbing durch den Chef oder Vorgesetzten, und das trifft man laut einer neueren Umfrage häufig dort an, wo die wirtschaftliche Lage angespannt ist. Dadurch wollen Chefs z.B. verhindert, daß Gehaltsforderungen vorgetragen werden.

Mobbing und Bossing ist aber auch immer Ansichtssache. Vielleicht sind Ihre Mitarbeiter auch nur übersensibel und legen jedes Wort auf die berühmte Goldwaage. Beobachten Sie sich also auch selbst und Ihre Mitarbeiter, wie auf bestimmte Äußerungen reagiert wird.

Ihr 

Rudolf Loibl

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Sie kennen das sicher auch: Es gibt Personen oder Tätigkeiten, die viel Zeit und Leistung in Anspruch nehmen, aber am Ende kommt wenig Produktives heraus. Nehmen wir beispielsweise das Telefon: Wie oft haben Sie sich schon geärgert, weil nicht alle Unterlagen vorlagen, die Sie für ein Telefonat brauchen. Das ist ein typischer Leistungsvernichter.

Ermitteln Sie anhand der nachfolgenden Punkte, wo Ihnen Zeit und Leistung "gestohlen" wird:

1.    Vermeiden Sie unnötige Wege?

Viele Praxisinhaber absolvieren jeden Tag ein immenses Laufpensum. Dabei ist es besser, wenn die Arbeit zu Ihnen kommt und nicht Sie zur Arbeit.

2.    Streuen Sie Ihre Informationen?

Bündeln Sie Ihre Informationen z.B. durch schriftliche Behandlungspläne, die Sie in die Karteikarte legen.

3.    Nutzen Sie Ihre technischen Hilfsmittel?

Gerade die Praxis-EDV fristet leider immer noch ein klägliches Dasein. Versuchen Sie diese so stark wie möglich in die Abläufe einzubeziehen.

4.    Können Sie kürzer telefonieren?

Führen Sie das Gespräch und lassen Sie sich keines aufdrängen.

5.    Geben Sie klare Anweisungen oder müssen Ihre Helferinnen häufig
nachfragen?

Nicht was gesagt wurde ist wichtig, sondern was ankommt.

6.    Führen Sie systematisch oder treffen Sie immer wieder ad-hok-Entscheidungen?

Legen Sie sich ein Führungskonzept zurecht.

7.    Sind Sie ein "Aufgabenklammerer"?

Leben Sie nach dem Motto "Nur was ich selbst mache, ist richtig gemacht."? Versuchen Sie loszulassen und auch wichtige Aufgaben zu delegieren.

8.    Bereiten Sie sich auf Besprechungen gut genug vor?

Wenn Sie ohne ein Konzept in eine Besprechung gehen, wird Sie das wesentlich mehr Zeit (und Nerven) kosten und es kommt am Ende noch dazu weniger heraus.

Erkennen Sie so einen Leistungszerstörer, dann sollten Sie so schnell wie möglich etwas dagegen tun. Geben Sie beispielsweise eine Aufgabe ab oder besetzen Sie eine Stelle anders, wenn dadurch Ihre Abläufe besser "flutschen".
 

Ihr 

Rudolf Loibl

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Praxen werden von den Patienten sehr häufig ganz anderen Qualitätskriterien unterzogen, als sich die Praxisinhaber vorstellen. Dazu zählt auch die Optik der Praxis. Die farbliche Gestaltung und die Einrichtung der Praxis haben großen Einfluss auf das Wohlbefinden der Patienten.


Machen Sie einen Selbstversuch

Viele kleinere Mängel verschwinden, je öfter man sie anschaut und fallen letztlich der Betriebsblindheit zum Opfer. Gehen Sie einmal mit den Augen Ihrer Patienten durch Ihre Praxisräume. Sie werden sicher einige Mängel feststellen, die Sie beheben wollen. Fragen Sie dann einmal einen Freund, der ihnen ehrlich sagt, was ihm in Ihrer Praxis nicht gefällt. Die Steigerung des Ganzen ist natürlich
die Beauftragung eines Praxisberaters, der Sie nicht nur auf Detailmängel aufmerksam macht, sondern Ihnen auch ein entsprechendes Veränderungskonzept vorschlagen wird.

Jede Praxis sollte einen unverwechselbaren Charakter haben. Suchen Sie Farben, Materialien und Lichtquellen sehr individuell aus und verdeutlichen Sie dadurch Ihren Patienten, dass diese auch individuell behandelt werden. Die einmal getroffene Wahl wird aber niemals für die Ewigkeit gelten, sondern muss von Zeit zu Zeit überdacht werden. Leider sehe ich immer wieder, dass Praxen nur einmal eingerichtet werden und dann auf Investitionen verzichtet wird. Dabei sind Praxisrenovierungen nicht ein lästiges Übel, sondern eine kaufmännische Notwendigkeit. Sie verändern sich, Ihre Patienten verändern sich und auch die Umwelt verändert sich, nur manche Praxis sieht man es deutlich an, dass Sie in den 70ern eingerichtet wurden. Dokumentieren Sie z.B. durch eine Praxisrenovierung, dass Sie
Neuerungen aufgeschlossen sind. Greifen Sie auch Assoziationen, wie "Wenn die Praxis so alt ist, ist dann auch das medizinische Wissen auf diesem Stand?” vor.

Die Einrichtung dient der Organisation

Stellen Sie jede Neuanschaffung auf die Probe und überlegen Sie sich Ihren Arbeitsstil und den Praxisablauf. Passt das neu anzuschaffende Gerät oder der Einrichtungsgegenstand in Ihre Struktur? Funktionalität und Ambiente müssen eine Einheit bilden. ”Nur schön” oder "nur funktionell” hilft Ihnen nicht weiter und könnte Sie in Ihrer Arbeit behindern. Dadurch kann es zu Zeitverlusten und somit zu Mindereinnahmen kommen. Denken Sie bei funktionellen Einrichtungen auch immer daran, wo Sie diese aufstellen. Wegezeiten kosten Sie auch Zeit. Kaufen Sie z.B. einen zweiten Kanülen- und Pflasterspender, wenn Ihr Praxisablauf dies erfordert.

K.O.-Kriterien für Praxismöbel:

1. Scharfe Kanten, an denen man sich verletzen könnte
2. Schlecht zu öffnende Schubläden
3. Schubläden ohne Arretiermöglichkeit
4. Schlecht zu reinigende Oberflächen
5. Funktionsmöbel (Karteikartenschränke) nicht nachkaufbar oder erweiterbar
6. Entspricht nicht den arbeitsrechtlichen Vorschriften der DIN 4543-1

Patientenstruktur bestimmt die Einrichtung

Bei der Einrichtung hat Ihre Klientel ein Wörtchen mitzureden. Designermöbel haben in Praxen mit vielen älteren Patienten oder Kindern nichts zu suchen. Für die einen sind Sie meist unbequem und für die anderen zu schadensanfällig. Sie müssen also Ihre Zielgruppe genau kennen, damit Sie Ihre Praxis auch danach einrichten können.

Und vergessen Sie eines nicht: Eine angenehme Atmosphäre wirkt nicht nur auf Ihre Patienten, sondern auch auf Ihre Mitarbeiter und auf Sie. Es steht außer Zweifel, dass man in einem schönen Arbeitsumfeld lieber und besser arbeitet als in einem reinen Zweckbau.
 

Ihr 

Rudolf Loibl

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„Die Elektroden des VEP-Gerätes sind in einem ganz schlechten Zustand, wie eigentlich die ganze Praxis“ lautete die Aussage einer Arzthelferin gegenüber dem Patienten. Dies hat ganz bestimmt das Vertrauen des Patienten in diese Arztpraxis
beeinträchtigt.

Aber einmal Hand auf´s Herz, überprüfen Sie Ihre Medizintechnik regelmäßig? Ist Ihre Praxis noch zeitgemäß, rationell oder zweckmäßig ausgestattet? Patienten erwarten auch in der Ausstattung einer Praxis nicht unbedingt das allerneueste, aber es muß in
einem guten Zustand sein und die Arzthelferinnen müssen mit Ihrem Gerät umgehen können. Deshalb sollten sie immer wieder überprüfen, ob die med.technischen Geräte in Ihrer Praxis pfleglich behandelt, gewartet werden und ob die Arzthelferinnen auch wirklich ausreichend geschult sind.

Üben Sie mit Ihren Arzthelferinnen auch in regelmäßigen Abständen den Umgang mit Geräten, die nur ganz selten in der Praxis gebraucht werden, vor allem die der Notfallgeräte.

Legen Sie in einer Checkliste fest, welche Wartungs- und Pflegearbeiten wann und wie zu erledigen sind. Dies trägt auch zur Kosteneinsparung bei. Die Geräte sind dann
weniger reperaturanfällig und  Verbrauchsmaterialien werden nur in den unbedingt notwendigen Mengen benötigt, da die Helferinnen mit dem ersten Versuch
die gewünschte Leistung erbringen, was zusätzlich auch Vertrauen bei den Patienten schafft.

Bedenken Sie auch, daß für bestimmte Geräte die MedGV (Medizingeräte-Verordnung) Sicherheitskontrolluntersuchungen, Bestandsverzeichniss und Gerätebücher vorschreiben.

Bevor Sie sich ein neues oder gebrauchtes Gerät in die Praxis stellen, sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

- Brauche ich wirklich das Topmodell, wenn ich dessen Möglichkeiten in der Praxis gar nicht nutzen werde, weil man das vielleicht nicht abrechnen kann ?

- Entschließe ich mich zu diesem Kauf eigentlich nur, weil es ein besonders günstiges Angebot ist ?

- Werden die Leistungen, die mit diesem Gerät erbracht werden können von meinen Patienten überhaupt angenommen?

- Wo liegt eigentlich der Break-Even-Point bei diesem Gerät und kann ich ihn unter realistischer Einschätzung erreichen?

Ihr 

Rudolf Loibl

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Hätten Sie es gewusst: Ein Patient, der sich bei Ihnen oder Ihrem Team beschwert und den Sie dann zufrieden stellen, ist sechsmal treuer als ein Patient, der keine Probleme mit Ihrer Praxis  hat. Also muss Ihr Beschwerdemanagement ausgezeichnet sein, wenn einmal was passiert.

Die folgenden Punkte sollten Sie und Ihre Helferinnen beachten, damit es auch wieder mit dem Patienten klappt:

1. Zuhören, zuhören und nochmals zuhören. Der Patient soll einfach mal „Luft“ ablassen, auch wenn er es mehrfach erzählt.

2. Fragen und nachfragen. Der Patienten hat aus seiner Sicht sicher Recht und Sie sollten auch Verständnis dafür haben, dass er sich ärgert. Ihr Verständnis hat nichts damit zu tun, dass Sie eine Schuld anerkennen.


3. Lösungen: Lassen Sie dem Patienten doch das Problem lösen. Vielleicht können Sie diese Lösung einfach akzeptieren, dann ist die Sache aus der Welt. Wenn nicht, dann machen Sie einen oder mehrere Kompromissvorschläge.

4. Das WICHTIGSTE: Alles was Sie versprechen, muss hundertprozentig eingehalten werden, ansonsten ist die ganze Anstrengung nichts wert.

5. Prüfen Sie nochmals, ob alles auch zur Zufriedenheit des Patienten erledigt wurde.

Verantwortung kann nicht delegiert werden. Der Patient beschwert sich nicht bei der Praxis, sondern bei einer Person und die ist ab diesem Zeitpunkt für den Konflikt verantwortlich. Die Erledigung muss dann auch von dieser Person entweder durchgeführt oder überwacht werden.

Ihr 

Rudolf Loibl

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Sie wollen eine Infusion anlegen und Ihre Helferin schüttelt nur den Kopf, weil die Infusionslösung ausgegangen ist. Das ist Ihnen auch schon passiert? Vielleicht nicht mit Infusionen, sondern Spritzen oder ähnlichem. Oder Sie laufen durch die ganze Praxis, weil Sie doch wissen, dass ein Ärztemuster eines Medikamentes da sein muss. Wenn Ihnen so etwas auch schon mal passiert ist, dann ist es höchste Zeit eine Checkliste aufzustellen, welche Kontrollen Sie täglich zu erledigen haben. Keine Angst, dass bedeutet keine Stunden, sondern oft nur ein kurzer Hacken auf einer Liste.

Was sollten Sie also täglich kontrollieren oder kontrollieren lassen?

1. Ihre wichtigsten Medikamente. Dafür sollten Sie einmal Mindestmengen festlegen, ab wann für Nachschub zu sorgen ist. Ihre Zeit ist zu kostbar, dies alles selber zu kontrollieren, deshalb sollten Sie eine Mitarbeiterin bestimmen, die dafür verantwortlich ist.

2. Eingehende Rechnungen. Sollten Sie diese sofort bezahlen und Skonto absetzen oder lieber eine Zahlungsfrist wahren? Lassen Sie sich die eingegangen Rechnungen in einem Pultordner vorlegen, damit haben Sie mehr Überblick, als wenn Ihnen nur ein Stapel Papier überreicht wird.

3. Kasse. Ist noch genügend Geld da? Setzen Sie auch hier eine Mindestmenge an, damit Ihre Helferinnen bei Lieferungen Ihre Sprechstunde nicht stören müssen, um Sie um Bargeld anzusprechen. Hierzu genügt ein Blick in das Kassenbuch, dass auch in den o.g. Pultordner gelegt wird.

4. Post: Nicht nur die Ein- und Ausgänge kontrollieren, sondern auch darauf achten, dass ausreichend Briefmarken vorhanden sind. Erstellen Sie hierzu eine tabellarische Liste, die nur die Anzahl der entsprechenden Postwertzeichen enthält und lassen Sie sich diese ebenfalls abends vorlegen.

5. Arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter. Hier genügt ein kurzer Blick auf eine Zusammenstellung der Überstunden, soweit vorhanden.

6. Termine für den nächsten Tag. Lassen Sie sich am besten eine Kopie des Terminkalenders geben, damit Sie Ihren nächsten Tag auch planen können.

Ihr 

Rudolf Loibl

Rudolf Loibl
Unternehmensberatung für Ärzte
Gabelsbergerstr. 53g
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Wenn die Einkommen nach oben begrenzt sind, dann kommt der Kostenreduktion eine enorme Bedeutung zu. Ohne eine gut funktionierende Praxisorganisation ist ein kostengünstiges Haushalten aber nicht möglich. Ein Beispiel aus meiner Beratung wird Ihnen das zeigen.

„Sie sehen anhand der Statistiken ja selber, was bei uns los ist. Wie sollen wir denn den Patientenansturm anders bewältigen, als mehr Personal einzustellen? Andererseits können wir uns aber mehr Personal gar nicht leisten.“

Außer am Mittwoch, an dem nur bis 13:00 Uhr gearbeitet wird, zeigte die Liste „Verteilung der Kontakte auf Wochentage“, daß die Landarztpraxis der Drs. B. zwischen 135 und 150 Patientenkontakte täglich bewältigen muß. Hier ist natürlich eine ausgefeilte Organisation gefragt oder es wird wie im alten Ägypten mit vielen „Sklaven“ gearbeitet. Nach kurzer Hinterfragung stellte sich als ein kritischer Punkt die Karteikartenablage heraus. Aufgeteilt nach Alt-, Vorquartals- und Quartalsablage, sowie die Privatpatienten extra, musste bei fast jedem Patienten nachgefragt werden, wann er das letzte Mal in der Praxis war und wo er versichert ist. Zusätzlich waren auch noch weitere Ablagen für Karteikarten möglich, denn jeder Partner der Gemeinschaftspraxis hatte ein Bearbeitungskästchen. Die Suche nach den Karteikarten wuchs sich praktisch zu einem Vollzeitjob für eine 400-Euro-Kraft aus.

Lösungsansätze für eine funktionierende Praxisorganisation

Mit ein paar kleinen Umstellungen kann aber diese Organisation wieder auf Vordermann gebracht werden. Die Karteikartenablage muß gestrafft werden. Es sollte mit einer Zentralablage und mit einer Altablage gearbeitet werden. In die Zentralkartei werden alle Karteikarten der Patienten (auch die der Privatpatienten) eingeordnet, die in den letzten drei Jahren in der Praxis waren, wodurch schon mal zwei Fragen entfallen. Ein Griff in die Zentralkartei genügt und die Karteikarte liegt vor. Dadurch lassen sich mindestens 30 Sekunden pro Patienten sparen. Wenn wir diese Zeitersparnis mit 150 Kontakten hochrechnen, haben die MFA etwa 75 Minuten pro Tag gewonnen. Das Freisetzen dieser Zeitressourcen kann die Praxis z.B. durch Neueinführung von Zusatzangeboten nutzen.

Ihr 

Rudolf Loibl

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Unternehmens- oder Praxisführung ist gar nicht so schwierig, wenn ein paar grundlegende Erkenntnisse (Gesunder Menschenverstand, Dauerhafte und langfristige Ziele setzen, Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit, Zusammenhänge besser erkennen, Eigeninnovation, korrekte Planausführung und nicht zuletzt Freude an der Arbeit) einbezieht. Manchmal werden aber Dinge nicht in Betracht gezogen, weil sie so einfach und grundlegend sind. Prüfen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand unserer
Checkliste.

1. Zieldefinitionen. Wir handeln

a.    kurzfristig, weil das Gesundheitswesen auch kurzfristig ist. Wir wollen uns möglichst nicht festlegen, um schnell auf sich verändernde Situationen, wie neue EBM, Praxisbudgets oder Regelleistungsvolumina zu reagieren.
b.    Mittelfristig. Um uns den Weg immer offen zu halten, versuchen wir jüngste Entwicklungen (u.a. auch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder Neueröffnung einer konkurrierenden Praxis) vorauszusehen und darauf adäquat zu agieren.
c.    Langfristig. Kurzfristige und langfristige Ziele müssen korrelieren. „Wo wird die Praxis in fünf Jahren stehen?“ ist die entscheidende Frage, die wir uns bei der strategischen Planung ständig stellen. Dabei beobachten wir politische Entwicklungen genau und befassen uns auch damit, wie sich z.B. unser Standort verändert, ob hier neue Konkurrenz entsteht oder evtl. neues Patientenpotential durch Firmenneuniederlassungen möglich wird.

2.    Patientenmarketing

a.    Aufgrund der durch die Berufsordnung eingeschränkten Werbemöglichkeiten ist es sehr schwierig auf Patienten einzuwirken oder diese wie andere Unternehmen z.B. durch Zeitungswerbung zu gewinnen. Gerade in schlechter werdenden Zeiten muß man sich auf seine Stammpatienten verlassen können und versuchen den finanziellen Schaden zu begrenzen.
b.    Patientenmarketing ist für uns schon auch wichtig. Wir versuchen möglichst den Wünschen der Patienten entgegen zu kommen. Auch der freundliche Umgang mit den Patienten steht bei uns an erster Stelle.
c.    Wir sind auf den gesamten Patientennutzen bedacht und vor allem auf den, den man eher schlecht messen kann. „Menschliche Bindung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, Image, Service, begeisterte Kunden“ sind die wichtigsten Punkte in unserer Praxis. Vernünftiges Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, an denen man derzeit noch was verändern kann. Wenn wir Marketingmaßnahmen, wie z.B. Patientenseminare planen, dann beziehen wir alle Daten (Altersverteilungen, Einzugsgebiet, etc.) aus unserer EDV mit ein und lassen uns wenn nötig auch kompetent beraten.

3.    Umsetzung und Organisation

a.    Die Umsetzung und die Organisation von veränderten Situationen (Patientenrückgang oder Helferinnenkündigung) gehen wir mit Akribie an. Selbstverständlich ist es schwierig in alle Richtungen gleichzeitig vorzugehen, aber die Komplexität einer Arztpraxis verlangt das.
b.    Innovationen (Zuzahlerleistungen, IGEL-Katalog) nehmen wir gerne auf und setzen diese auch entsprechend um. Organisation bedeutet für uns das Ausfeilen ganz genauer Pläne, damit alle unsere langfristigen Ziele erreicht werden können.
c.    Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb fördern wir in unserer Praxis Innovationen, die von innen und außen kommen. Wir verfolgen bei Neuorientierungen (z.B. Leistungsausweitung durch fundierte Ernährungs- und Diätberatung) lieber weniger Ziele, diese aber ordentlich und überprüfend („Hat es denn was gebracht?“ also Controlling), bevor wir wieder neue Maßnahmen angreifen. Wir haben auch Geduld in der Verfolgung dieser Pläne.

Bewertung:

Schlecht:
Das Festhalten an Althergebrachtem ist in sich verändernden Situation (Politischer Wandel, Praxisvernetzungen oder härtere Gangart der KVen) nicht erstrebenswert. Und wer dabei noch „aus der Hüfte schießt“ wird schnell den Überblick über die wirklich wichtigen Ziele verlieren. Sicher werden Sie immer wieder gute Lösungsansätze schnell wieder aufgeben, weil der gewünschte Erfolg sich nicht so schnell einstellt. Hier brauchen Sie etwas mehr Geduld und gesunden Menschenverstand.


Geht:
Mittelfristig zu planen und an Praxismarketing und Innovationen festzuhalten, ist der richtige Weg, aber auf Dauer setzen sich nur langfristige Zielsetzungen durch. Bevor Sie nach schwerwiegenden Ursachen und komplizierten Methoden zu deren Lösung suchen, sollten Sie einfache und praktikable Wege gehen.

Gut:
Sie setzen gesunden Menschenverstand in der Praxisführung ein, setzen sich dauerhafte und langfristige Ziele. Mit Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit doktern Sie nicht an den Symptomen eines kranken Gesundheitswesens herum, sondern kümmern sich um eigene Innovationen und Fortschritte. Beim Bemühen um Kunden- bzw. Patientennutzen wissen Sie, daß ein guter durchschnittlicher Plan besser ist, als ein schlecht ausgeführter Meisterplan.

Anmerkung:
Für mich ist es wichtig lieber wenige Dinge richtig zu machen, bevor man sich auf viele Dinge gleichzeitig stürzt und eigentlich _nur Köpfe abreißt_. Das Wichtigste ist – auch wenn es manchmal sicher schwer fällt – die Freude an der Arbeit und die eigene Zufriedenheit. Leider hat man halt nicht immer die Karten, die man sich vorstellt, doch dann muß man eben was aus dem schlechten Blatt machen.

Ihr 

Rudolf Loibl

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Wer über seine Einnahmen und Ausgaben ein Journal führt, hat schon den ersten Schritt in ein Controlling seiner Arztpraxis getan. Interessant ist natürlich auch, wie die eigene Praxis im Vergleich zu den anderen Praxen steht. Dazu werden in regelmäßigen Abständen vom Zentralinstitut, vom statistischen Bundesamt oder von manchen Verbänden Strukturdaten über die Praxiseinnahmen und -ausgaben veröffentlicht. Diese enthalten aber keine Einzelkonten, wie in dem beschriebenen Journal aufgeführt, sondern es werden diese Einzelkonten zu sinnvollen Gruppen zusammen gefaßt.

Sie sollten sich also eine weitere Liste anlegen, die die gleichen Gruppen aufweist. Tragen Sie dann in die erste Spalte die Gruppennamen ein, in der zweiten Spalte die Beträge Ihrer Praxis und in der dritten Spalte die prozentualen Anteile am Umsatz.


Folgende Gruppen sollten Sie bilden:

• KV-Einnahmen
• Private Honorare
• Sonstige Einnahmen
• Gesamteinnahmen. Hier summieren Sie Ihre Einnahmen auf.
• Personalkosten. Zusammengefaßt werden z.B. : Löhne/Gehälter (netto), Lohn- und Kirchensteuer, Ges. sozialer Aufwand, sonst. Personalkosten, Direktversicherung, BG-Beiträge für das Personal
• Raumkosten: Miete, Strom, Wasser, Reinigung, Instandhaltung
• Praxis- und Laborbedarf: Medikamente, Material, Röntgen, Ultraschall, Fremdlaborkosten
• Finanzierungskosten: Zinsen für langfristige und kurzfristige Darlehen, Nebenkosten des Geldverkehrs
• Geräte- und Einrichtungskosten
• Kfz-Kosten: Steuern, Tankrechnungen, Reparaturen
• Versicherungen/Beiträge/KV-Verwaltungskosten
• Porto/Telefon/Büromaterial
• Fortbildung/Reisekosten/Fachliteratur
• Geringwertige Wirtschaftsgüter: Alle Investitionsgegenstände, die nicht mehr als 400 Euro (zzgl. Mehrwertsteuer) kosten.
• Abschreibungen auf Investitionsgüter
• Gesamtkosten: Summieren Sie hier alle Kostenarten auf
• Vorläufiger Gewinn: Ziehen Sie hier die Kosten, von den Einnahmen ab.

Sie sollten auch hierüber einmal ein Gespräch mit Ihrem Steuerberater oder einem spezialisierten Unternehmensberater führen. Es gilt auch hier für Sie zu erkennen, wo noch Sparpotentiale in Ihrer Praxis offen sind, wenn de Vergleich zu anderen Praxen negativ ist. Aber selbst wenn Ihre Praxis im Mittel der
Vergleichspraxen liegt, heißt das noch lange nicht, daß es keine Möglichkeiten gibt sich zuverbessern.

Ihr 

Rudolf Loibl

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Berge von Karteikarten türmen sich auf der Anmeldung, überall kleben  kleine gelbe Zettel mit Informationen, die Kaffeemaschine steht neben der Blutsenkung oder den Urinproben. All diese Horrorszenarien habe ich schon in Arztpraxen gesehen. Dabei sollte man sich vor Augen halten, dass man die längste Zeit des wachen Tages am Arbeitsplatz verbringt, weshalb dieser zwar nicht unbedingt wohnlich, aber doch ansprechend gestaltet oder eingerichtet sein sollte. Das gilt für den Praxisinhaber genauso, wie für die Mitarbeiter.

Achten Sie auf die nachfolgenden Punkte, damit Sie sich vielleicht ein bisschen mehr am Arbeitsplatz wohl fühlen und dadurch auch bessere Arbeit leisten können:

1. Ordnung: Ich stelle häufig fest, dass in unordentlichen Praxen wesentlich mehr Fehler gemacht werden, als in ordentlichen. Das Wohlfühlen in der tollsten Praxis ist auch dann vorüber, wenn Sie sich ärgern, weil z.B. eine Karteikarte nicht gefunden wird oder Verbrauchsmaterial nicht da ist, wo es sein sollte.

2. Geplante Arbeitsumgebung: Für die Figur mag es ja gut sein, wenn man wegen jedem Handgriff aufstehen muss, aber irgendwann nervt das doch ganz schön. Also überlegen Sie sich - und lassen Sie auch Ihre Helferinnen überlegen - was Sie häufig brauchen und was nicht.

3. Nehmen Sie auf Eigenheiten Rücksicht. Wenn beispielsweise Linkshänder das Telefon links neben sich am Schreibtisch stehen haben, müssen Sie jedes Mal umgreifen, wenn sie was notieren wollen und dann hängt auch noch das Kabel quer über die Schreibfläche.

4. Schreibtisch und Stühle: Unabhängig davon, dass es hierfür DIN-Normen gibt, sollte zumindest eins beachtet werden: Manche Büromöbel sehen zwar schön aus, sind aber völlig unpraktisch.

5. Computer: Auch an einem PC-Arbeitsplatz braucht man ein Mindestmaß an Schreibfläche. In gewissen Abständen sollten Sie sich und Ihren Helferinnen auch einen neuen Monitor gönnen. Wer Schreibkräfte hat, sollte denen auch eine Fußstütze zur Verfügung stellen.

6. Beleuchtung: Die Lichtverhältnisse sollten auch so angenehm wie möglich gestaltet sein.

Sie sollten bei all diesen Maßnahmen und Tipps auch noch bedenken, dass ein gepflegtes Ambiente die Attraktivität und auch den Wert der Praxis erhöht. Und wie schon oft gesagt: Zufriedene Mitarbeiter und Patienten sind die beste Werbung für Sie.

Ihr 

Rudolf Loibl

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Viele Praxen sind schon an der Einführung einer Terminplanung gescheitert und arbeiten weiter mit einer offenen Sprechstunde. Dies führt aber auch dazu, dass diese Praxen meist mit höheren Praxiskosten belastet sind, weil Personal immer für einen Volllastbetrieb vorgehalten werden muss. Ich zeige Ihnen, wie Sie in ein zumindest halb offenes Sprechstundenangebot einsteigen können.

 
1. Besorgen Sie sich einen Terminplaner der eine Fünf-Minuten-Einteilung erlaubt. Er sollte auch mehrere Spalten aufweisen, so dass Sie alle Bereiche Ihrer Praxis planen können.

2. Klassifizieren Sie Ihre Patienten in drei Kategorien: 15 Minuten/10 Minuten/ 5 Minuten, damit Sie Ihren Helferinnen auch entsprechende Anweisungen geben können. Vermeiden Sie aber die Zeitangabe an der Anmeldung, sondern verwenden Sie einen internen Code. Beispiel: "Frau bekommt einen Termin T3" und die Arzthelferin weiß, dass Sie 15 Minuten reservieren muss. Dies ist auch wichtig für die Psyche der Patienten, nicht das sich einer unwichtig vorkommt, weil er nur einen fünf Minuten-Termin bekommt.

3. Zu Beginn der Einführung des Terminsystems werden nur wenige Patienten mit Termin und viele Patienten ohne Termin in die Praxis kommen. Der Anteil der Terminpatienten steigt, je nach dem, wie Sie Ihre Patienten "im Griff" haben. Verplanen Sie also anfangs evtl. nur einen Termin pro Stunde.

4. Achten Sie darauf, dass die Terminpatienten unbedingt rechtzeitig drankommen. Wenn dies am Anfang nicht klappt, dann wird es immer schwieriger.

5. Um in der Behandlungsreihenfolge nicht den Überblick zu verlieren, sollten Ihre Helferinnen alle ankommenden Patienten ohne Termin ebenfalls in den Terminplaner eintragen. Hier ist das richtige Taxieren der Helferinnen gefragt, welchen Zeitraum Sie für den jeweiligen Patienten ansetzen sollen. Geben Sie hier Hilfestellung, anhand der häufigsten Diagnosen, denen Sie entsprechende Zeitvorgaben zuteilen. Jetzt weiß die Anmeldehelferin beispielsweise, dass Sie für eine Grippe zehn Minuten einplanen muss. Kommt ein Grippepatient in die Praxis, vergibt Sie die nächsten freien zehn Minuten auf dem Terminplaner. Für einen "Mir-geht-es-heute-nicht-gut"-Patienten werden dann fünfzehn Minuten eingeplant. Dieses System hat den Nebeneffekt, dass auch genauere Auskünfte gegeben werden können, wie lange es denn heute dauern wird.

6. Die Terminpatienten müssen in diesem System aber kenntlich gemacht sein, damit sie nicht übersehen werden und zu lange Wartezeiten auflaufen. Lassen Sie lieber einen Patienten ohne Termin warten.

7. Um einen reibungslosen Praxisablauf zu gewährleisten, sind natürlich alle Bereiche zu terminieren. Geben Sie Ihren Arzthelferinnen möglichst gezielt Anweisungen, was z.B. beim nächsten Besuch alles gemacht werden muss. Beispiel für den nächsten Termin: EKG und Besprechung heißt, dass die Arzthelferin den Patienten von 08:00 bis 08:15 im EKG-Planer einträgt und um 08:15 bis 08:20 beim Arzt. So können keine Doppelbelegungen stattfinden, die die Organisation durcheinander bringen.

Für Ihre diversen Untersuchungskombinationen können Sie so entsprechende Planungsvorgaben erarbeiten und erhalten eine strukturierte und funktionierende Terminplanung.

Wenn Ihr Terminsystem funktioniert, dann ist es einfach und noch wesentlich besser, dies per elektronischen Terminplaner zu ersetzen.

Ihr 

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Die Zeiten, dass die Patienten alles ohne Widerrede über sich ergehen lassen sind vorbei, und nicht zuletzt aufgrund der Ärztedichte. Manche Praxisinhaber können aber mit kritischen Fragen Ihrer Patienten nicht gut umgehen und haben schon manchmal den einen oder anderen verprellt.

Die nachfolgenden Tipps und Tricks sollten Ihnen helfen, damit umzugehen:

1. Kritik kommt in den meisten Arzt-Patienten-Gesprächen nicht auf. Aber sollte es doch einmal passieren, dann akzeptieren Sie die Meinung des Patienten; sie könnte auch aus einer unbegründeten Angst entstanden sein.

2. Korrigieren Sie Ihren Patienten taktvoll.

3. Wenn Sie einmal gelobt werden, dann sollten Sie dies auch ruhig annehmen. Stereotype Bescheidenheit ist nicht angebracht.

4. Wenn Sie loben, sollten Sie nicht ins Schmeicheln verfallen, dass wirkt eher unehrlich.

5. Wenn Sie etwas empfehlen, dann sollten Sie keine Versprechungen machen, die Sie nicht halten können.

Das Ansehen der Ärzteschaft hat leider in der letzten Zeit durch manche Kampagnen gelitten, aber ich bin nach wie vor überzeugt, dass die Patienten Ihre Kompetenz in medizinischen Fragen anerkennen. Zeigen Sie also, dass Sie mit mündigen Patienten umgehen können. Auch das ist ein wichtiger Teil Ihres Praxismarketings.

Ihr 

Rudolf Loibl

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Der erste und der letzte Eindruck eines Patienten, wenn er die Praxis betritt oder sie wieder verlässt entscheidet darüber, welches Urteil er über die Praxis abgibt. Das Statement, dass Deutschland nun wirklich kein serviceorientiertes Land ist, kann ich aus der Erfahrung als Berater, aber auch als Patient in Bezug auf viele Arztpraxen leider nur bestätigen. Dabei gibt es ein paar Regeln, die man beachten sollte, damit man bei seinen Patienten einen ersten guten Eindruck hinterlässt.

# Die Kleidung spielt in unserem Leben eine große Rolle. Wir taxieren Menschen nach dem, wie sie angezogen sind. Das gleiche gilt auch für die Arztpraxis. Mit dem Wissen über Ihr gewünschtes Klientel können Sie auch die Kleidung Ihrer Mitarbeiter bestimmen, was Ihnen als Arbeitgeber auch zusteht.

# Jeder Patient will wahrgenommen werden, deshalb sollte die Anmeldehelferin sofort Blickkontakt zum eintretenden Patienten aufnehmen und ihm so signalisieren, dass er erkannt worden ist.

# Lächeln ist bekanntermaßen ein Eisbrecher, der dem Patienten zeigt, dass er willkommen ist und so viel schneller Vertrauen gewinnt.

# Die Begrüßung sollte aufrichtig sein und nicht „heruntergeleiert“ wirken.

# Der Patient sollte immer mit Namen angesprochen werden. Zumindest ab dem Zeitpunkt, wenn die Krankenversichertenkarte eingelesen wurde. Bei ungewöhnlichen Namen sollten Sie und Ihre Helferinnen sich vergewissern, dass Sie den Namen auch richtig aussprechen.

# Die Stimme muss eine angemessene Lautstärke haben. Ältere Menschen mögen es meist gar nicht, wenn man Sie anschreit. Die Anmeldehelferin sollte laut und deutlich sprechen.

# Killerphrasen, wie "Das geht bei uns nicht" oder dergleichen, müssen in der Praxis tabu sein.

Bei einem Gespräch mit Ihren Helferinnen sollte auch ganz klar herausgestellt werden, dass die beschriebenen Verhaltensregeln auch dazu beitragen, die Arbeit an der Anmeldung leichter zu machen. Höflichen und freundlichen Mitarbeitern wird von den Patienten wesentlich mehr Verständnis entgegengebracht, wenn einmal eine Panne passiert oder sich die Wartezeit verlängert. Für die Patienten steht die Freundlichkeit einer Arzthelferin weit vor der medizinischen Qualifikation und zwar in einem Verhältnis von 7:1. Grund genug für ein Umdenken der Praxisperlen zu sorgen.

Ihr 

Rudolf Loibl

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Dieses Vorgehen hat folgende gravierende Nachteile:

1. Marketingnachteile:

Der vom Arzt einbestellte Patient bekommt den Eindruck einer mangelnden innerbetrieblichen Kommunikation, wenn z.B. die Anmeldung nichts von dem ausgemachten Termin weiß.

Die Patienten, die ihren Termin mit der Anmeldung ausgemacht haben, müssen länger warten, was oftmals den Eindruck der ungerechten Behandlungsreihenfolge aufkommen lässt.

Geben die betroffenen Patienten diese Informationen an andere Ärzte weiter, kann dies zu einem Imageverlust im Kollegenkreis führen.

2. Organisationsnachteile:

Die Berücksichtigung der Patienten, die vom Arzt ohne Termin einbestellt wurden, ist in der laufenden Terminierung oftmals nicht auszugleichen.

Lösung:

Sie werden in der freien Wirtschaft keinen Manager erleben, der Ihnen einen Termin persönlich vergibt, er verweist Sie an seine Sekretärin. (Dafür hat er sie ja!) Auch Sie sind der Manager in Ihrer Arztpraxis, also verweisen Sie auf Ihre Anmeldung, die den Überblick über die Bestellsituation hat. Mit der Aussage gegenüber den persönlichen Bekannten: „Entschuldige bitte, ich habe natürlich meine Termine nicht im Kopf und bitte Dich, einen Termin mit meiner Anmeldung auszumachen. In der Vergangenheit habe ich immer wieder Schwierigkeiten damit gehabt.“ Damit wird man wohl auch bei diesem besonderen Patientenkreis auf Verständnis stoßen.

Alternativ könnten Sie auch so vorgehen:

Um gerade solche Patienten nicht mehrere Tage auf einen Termin warten zu lassen, sollte in der laufenden Terminplanung jeweils ein Termin am Vor- und Nachmittag frei bleiben, der eben nur am Vortag besetzt werden darf. Mit dieser Einteilung wird ein entsprechender Patient nicht mehr als zwei Tage auf einen Termin warten müssen.

Ihr 

Rudolf Loibl

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"Beständig ist nur der Wechsel". So sollte es zumindest sein. Aber in vielen Arztpraxen wird weiterhin ängstlich am Althergebrachten festgehalten, anstatt sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Vielleicht ist es später für einen Wandel zu spät. Aber auch der Unternehmenswandel will gemanagt werden. Wenn Sie nur da oder dort unkontrolliert „Köpfe abreißen“, hilft das genauso viel, als hätten Sie es nicht gemacht.

Nach der Feststellung der eigenen Schwachstellen sollten Schritte folgen, die Ihnen helfen, den neuen Weg zu gehen:

1. Wie stehen eigentlich Ihre Mitarbeiter zu der Praxis und dem vorgesehenen Wandel. Ein Unternehmen ist nur so stark, wie das schwächste Glied. Und wenn nicht alle am gleichen Strang ziehen, dann ist auch ein Erfolg nicht machbar. Stellen Sie einen Fragebogenkatalog zusammen, um die Einstellung Ihrer Helferinnen herauszubekommen. Diese Befragung sollte möglichst anonym durchgeführt werden, damit Sie auch ehrliche Antworten bekommen. Es wird immer Ängste und Befürchtungen geben, die aber in so einer Aktion nicht zur Sprache kommen. Hier ist Ihr Geschick als „Teamleader“ gefragt. Werten Sie diesen Fragebogen ganz objektiv aus und beziehen Sie diese Erkenntnisse in Ihre weiteren Überlegungen mit ein.

2. Stellen Sie sich Fragen darüber, ob alle wissen, was Sie eigentlich wollen. Oder ob auch alle in Ihrem Team die gleichen Ziele verfolgen. Haben alle Mitarbeiter die Fähigkeiten, die anstehende Arbeit zu bewältigen oder müssen Sie sich qualitativ/quantitativ verstärken?

3. Im Zuge der Umwandlung werden bestimmte Aufgabengebiete anders verteilt, Kompetenzen wechseln und Zuständigkeiten neu geordnet. Unterstützen Sie die Mitarbeiter, die „befördert“ werden. Stellen Sie in einem Teamgespräch klar heraus, wer für was zuständig ist und wer in welchen Gebieten wem untergeordnet ist. Durch Stellenbeschreibungen festigen Sie diese Darstellung und erleichtern sich auch
die Kommentierung.

4. Stärken Sie das Selbstbewusstsein und das Selbstverständnis Ihrer Mitarbeiter, damit diese auch die neue „Unternehmensphilosophie“ nach außen vertreten können.

Zeigen Sie, dass Sie die Arbeit Ihrer Arzthelferinnen schätzen. Loben Sie in der Öffentlichkeit. Kritisieren Sie unter vier Augen. Bringen Sie den Helferinnen bei, aus Fehlern zu lernen.

5. Fördern Sie die Beteiligung der neuen Ziele. Am wichtigsten ist, dass Sie die Neuerungen quasi „vorleben“. Der erfolgreiche Manager kennt den Weg, zeigt den Weg und geht den Weg. Es ist äußerst schwierig etwas von seinen Mitarbeitern zu verlangen, dass man selber nicht einhält.

6. Stellen Sie fest, ob in irgendwelchen Bereichen Schulungsbedarf besteht. Investieren Sie nur in Seminare, die zu Ihren neuen Zielen passen. Greifen Sie beispielsweise Kritik der Patienten auf, um den Schulungsbedarf festzustellen oder ziehen Sie Beurteilungen heran, die auf wiederkehrende Schwächen hindeuten. Mitarbeiter, die ausscheiden, sind eine große Informationsquelle. Nehmen Sie sich Zeit für ein ausführliches Gespräch, indem Sie sehr viel über Ihre Praxis erfahren werden. Denken Sie einmal darüber nach, ein Seminar zu finanzieren, das den persönlichen Belangen (Streßbewältigung, Finanzen, usw.) der Mitarbeiter dient. Diese werden Ihnen dankbar sein und dann viel zufriedener und effektiver arbeiten.

7. Führen Sie kontinuierlich Leistungsbeurteilungen durch. Einmal jährlich kann die Beurteilung verfälschen. Vierteljährliche Beurteilungen zeigen Ihnen und Ihren Mitarbeitern, ob Sie noch im „Plan“ sind und schaffen so klare Verhältnisse.

8. Trennen Sie sich von leistungsschwachen Mitarbeitern oder solchen, die Ihre zukünftigen Ziele nicht mittragen können. Machen Sie keine Versprechungen oder lassen Sie sich nicht auf Kompromisse ein, die Sie nicht halten können. Nehmen Sie sich Zeit für dieses Gespräch. Überprüfen Sie vorher, ob es rechtliche Konsequenzen für Sie haben kann.

All diese Schritte sollten Sie sich genau überlegen oder sich auch bei dem einen oder anderen Punkt beraten lassen.

Ihr Rudolf Loibl

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Viele Arztpraxen haben sich in den letzten Jahren zu modernen Unternehmen herausgebildet, in denen der Begriff der Corporate Identity nicht mehr fremd ist. Die Außendarstellung ist geprägt durch

 Ihr Rudolf Loibl

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Kennen oder nutzen Sie auch die nachfolgenden Sprüche: „Wenn es richtig sein soll, mache ich es lieber selber.“ Oder „Bis ich das erklärt habe, habe ich es selbst schon dreimal erledigt.

Wenn Sie diese Weisheiten selber anwenden, dann kennen Sie auch die Situation, dass Sie mit immer mehr Arbeitszeit immer weniger ausrichten und das ungute Gefühl haben, dass Ihre Mitarbeiter zu wenig arbeiten. Sie sind dann nämlich ein „guter“ Chef, weil Sie die Arbeit Ihrer Mitarbeiter gleich miterledigen. Ein guter Manager sind Sie aber keinesfalls. Zum Management einer Arztpraxis gehört es, seine Helferinnen zum Arbeiten zu bringen und nicht die Arbeit mitzumachen. Das Ganze ist nämlich ein Teufelskreis.

Zuerst übernehmen Sie die Arbeit Ihrer Helferinnen und kommen mit Ihrer eigenen Arbeit in Rückstand (Wartezeiten!!!), dann kommen Sie auch mit der Arbeit Ihrer Helferinnen in Rückstand und schließlich fühlen Sie sich nicht wohl, weil Sie zuviel arbeiten müssen. Die Helferinnen fühlen sich nicht wohl, weil sie in der Arbeit blockiert werden. Diese Unzufriedenheit im Praxisteam bleibt natürlich auch den Patienten nicht verborgen, was dazu führen kann, dass diese wegbleiben.

Hören Sie also auf, der Bremser zu sein, sondern fördern Sie eigenständiges Handeln und Eigenverantwortung. Mit den folgenden Regeln sollte Ihnen das leichter fallen:

1. Definieren Sie die Aufgabe. Und geben Sie den oder die nächsten Schritte vor.
2. Legen Sie klar fest, wer für die Aufgabe und die Erledigung verantwortlich ist. Es passiert sonst, dass eine Aufgabe solange weitergegeben wird, bis sie nicht mehr erledigt werden kann.
3. Je nach Ihrem Vertrauen und der Kompetenz des Mitarbeiters können Sie zwei Vorgehensweisen für die Erledigung von Aufgaben festlegen:

a. Es muss Ihnen ein Lösungsvorschlag präsentiert werden und Sie geben das OK für die Erledigung.
b. Eine Aufgabe wird erledigt und Sie werden anschließend informiert.

4. Sie sollten immer einen „Wiedervorstelltermin“ vergeben, um festzustellen, ob und wie die Aufgabe erledigt wurde.

Damit Sie wieder mehr Zeit für Ihre Arbeit und auch für sich haben, müssen Sie lernen loszulassen.

Die Umstellung vom Selbermachen zum machen lassen geschieht nicht so ohne weiteres von heute auf morgen, sondern bedarf mehrerer Gespräche und Disziplin.
 

Mein Buchtipp dazu:

Der Minuten - Manager und der Klammer-Affe. Wie man lernt, sich nicht zuviel aufzuhalsen

 Ihr Rudolf Loibl

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Rudolf Loibl

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Selbstmanagement ist oft ein grosses Problem in Arztpraxen. Dadurch sind viele Praxisinhaber einem Teufelskreis ausgeliefert. Der beginnt damit, dass Sie Gespräche mit Patienten nicht führen, sondern sich einfach darauf einlassen.

Wenn Sie dann eine „Plaudertasche“ gleich als ersten Patienten in der Sprechstunde haben, dann geht es eigentlich schon los. Jetzt muss nämlich der nächste Patient schon länger warten als vorgesehen. Dadurch haben viele Ärzte dann ein schlechtes Gewissen und sprechen mit diesem auch länger und so weiter.

Irgendwann werden dann auch noch die Arzthelferinnen rebellisch, weil die sich immer die Beschimpfungen der wartenden Patienten ausgesetzt sehen.

Dabei es ist gar nicht so schwierig, sich auf die Gespräche mit seinen Patienten vorzubereiten. Sie sollten folgende Punkte beachten:

1.       Bereiten Sie sich, wenn immer möglich, auf das Gespräch vor. Lassen Sie sich die Informationen von Ihren Helferinnen z.B. in die EDV schreiben, dann finden Sie einen wesentlich schnelleren Einstieg in das Gespräch und müssen sich nicht durch überflüssige Informationen kämpfen.

2.       Seien Sie direkt, präzise und kurz. Eigentlich hat keiner mehr Zeit und jeder Patient ist Ihnen dankbar, wenn Sie ihm komplizierte Sachverhalte einfach erklären können. Bei psychischen Problemen geht das natürlich nicht immer.

3.       Sie sollten bei Ihren Ausführungen gleich auf mögliche Fragen eingehen, die Sie aus Ihrer Erfahrung heraus kennen.

4.       Benutzen Sie auch die Sprache Ihres Gegenübers. Dann versteht er Sie wesentlich schneller und besser.

5.       Kritik kommt in den meisten Arzt-Patienten-Gesprächen nicht auf. Aber sollte es doch einmal passieren, dann akzeptieren Sie die Meinung des Patienten; sie könnte auch aus einer unbegründeten Angst entstanden sein.

6.       Korrigieren Sie Ihren Patienten taktvoll.

7.       Wenn Sie einmal gelobt werden, dann sollten Sie dies auch ruhig annehmen. Stereotype Bescheidenheit ist nicht angebracht.

8.       Wenn Sie loben, sollten Sie nicht ins Schmeicheln verfallen, dass wirkt eher unehrlich.

9.       Wenn Sie etwas empfehlen, dann sollten Sie keine Versprechungen machen, die Sie nicht halten können.

 Ihr Rudolf Loibl

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Prüfen Sie doch anhand der nachstehenden Punkte, wie es mit der Arbeitsmoral und dem Teamgeist in Ihrer Praxis steht. Je nach Endergebnis können Sie dann entscheiden, ob Sie Ihren Führungsstil ändern oder beibehalten sollten.

A.           Teamgeist

1.            Meinen Mitarbeitern sind die Interessen Praxis wichtiger als die eigenen.

2.            Meine Mitarbeiter helfen einander.

3.            Meine Mitarbeiter arbeiten bei schwierigen zusammen.

4.            Meinen Mitarbeitern sind die Kollegen wichtig.

B.            Arbeitsmoral

1.            Es herrscht Vertrauen untereinander.

2.            Die Praxis kann auch mal auf die persönlichen des einzelnen eingehen.

3.            Alle Personen und deren Lebens-/Arbeitsstile respektiert.

4.            Bei kurzfristigen persönlichen Problemen kann auf das Team zählen.

5.            Meine Mitarbeiter arbeiten gerne hier.

6.            Meine Mitarbeiter haben eine positive Einstellung zur Praxis.

Vergeben Sie für jede einzelne Frage eine Schulnote und bilden Sie für die zwei Gruppen eine Durchschnittsnote, aber mit einer schlechteren Note als 2 sollten Sie sich nicht zufrieden geben.

Analysieren Sie warum es entweder mit der Arbeitsmoral oder dem Teamgeist in Ihrer Praxis nicht weit her ist.

Nehmen Sie das Ergebnis Ihrer Analyse als Grundlage für das nächste Teamgespräch. Seien Sie dabei aber auch selbstkritisch und fragen Sie sich, was Sie zu einer positiven Veränderung beitragen können.

 Ihr Rudolf Loibl

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Manchmal kommt es in den Arztpraxen vor, dass zwei Mitarbeiterinnen in Streit geraten. Jetzt sind Sie, als der Praxismanager gefordert, die Situation zu bereinigen und so auch den Schaden für die Praxis zu begrenzen. Streitigkeiten zwischen Arzthelferinnen werden sehr schnell von den Patienten erkannt und können auch dazu führen, dass das Vertrauen in die Praxis verloren geht und sich die Patienten umorientieren.

Ihr Rudolf Loibl

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Der erste und der letzte Eindruck eines Patienten, wenn er die Praxis betritt oder sie wieder verlässt entscheidet darüber, welches Urteil er über die Praxis abgibt. Das Statement, dass Deutschland nun wirklich kein serviceorientiertes Land ist, muss ich leider aus der Erfahrung als Berater, aber auch als Patient in Bezug auf viele Arztpraxen bestätigen. Wenn man aber ein paar Regeln beachtet, ist es einfach, bei seinen Patienten einen guten Eindruck zu hinterlassen.

Ihr Rudolf Loibl

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In einer amerikanischen Studie wurde festgestellt, dass falsche Kommunikation das größte Managementproblem ist. Als Arzt verbringen Sie bestimmt 90% Ihrer Arbeitszeit damit, zu kommunizieren und zwar bewusst und unbewusst. Wenn aus falscher Kommunikation handfeste Missverständnisse werden, dann kann das auch den Praxiserfolg langfristig gefährden. Machen Sie sich die Voraussetzungen für Kommunikation bewusst und verbessern Sie sich, wenn nötig.

1. Keiner von uns ist von Geburt an ein Kommunikationsprofi. Diese Fähigkeit wird tagtäglich erworben und verfeinert.

2. Wir kommunizieren sogar dann, wenn wir gar nichts sagen. Beispiel: Wer stur in die Karteikarte schaut, vermittelt dem Patienten, dass ihn dessen Problem (sein Wichtigstes, sonst wäre er nicht hier!) gar nicht so recht interessiert, obwohl das gar nicht so ist. Also achten Sie sorgsam nicht nur auf das was Sie sagen, sondern auch auf das was Sie tun.

3. Die meisten Informationen, die im Gehirn gespeichert werden, werden durch die Augen aufgenommen. Um diesen Umstand auszunutzen, sollten Sie Ihren Worten auch schriftliche Informationen beigeben. Mit diesen Patienteninformationen geben Sie dem Patienten Sicherheit, weil er noch mal nachlesen kann, wenn er etwas nicht verstanden hat.

Ihr Rudolf Loibl

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„Investieren“ bedeutet, etwas zweck- oder zielgerichtet einzusetzen. Ob die Zeit, die Mühe, die Geduld und/oder nicht zuletzt das Geld, das Sie irgendwo investieren sich lohnt oder auszahlt, hängt in erster Linie von Ihrer Investitionsplanung ab. Im Rahmen dieser Planung müssen Sie prüfen und entscheiden, ob z.B. die vorhandenen technischen Geräte ausreichen, eine Erweiterung der Leistungsstruktur notwendig ist oder die Praxis einer Renovierung bedarf.

Es gibt also zwei wichtige Fragen, die Sie in dieser Investitionsplanung berücksichtigen müssen:

1. Bringt die Investition genügend Umsatz, um die laufenden Kosten und die Zinsen für einen aufzunehmenden Kredit zu decken?

2. Wird die Praxis ohne diese (Ersatz-)Investition konkurrenzfähig bleiben?

Die erste Frage soll Sie davor bewahren, sich etwas anzuschaffen, weil Ihnen von einem Verkäufer besonders günstige Konditionen eingeräumt werden und Sie so einem „Schnäppchen“ einfach nicht widerstehen können. Sie deckt vor allem Erst- und Erweiterungsinvestitionen ab.

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Bei der Planung der Praxis kann viel Geld verloren gehen, weshalb Sie bei Raumplanung auch auf die Organisation der Praxis achten müssen. In den meisten Praxen besteht Renovierungs- oder Umstrukturierungspotenzial. Prüfen Sie einmal Ihre Praxis nach Verbesserungsmöglichkeiten der Raumnutzung. Eine durchschnittliche Hausarztpraxis bewältigt zwischen 70 und 80 Kontakte täglich. Wer bei jedem Patienten nur 30 Sekunden verliert, vergeudet 40 - 50 Minuten wertvolle Arbeitszeit.

Zeitfalle Nummer eins ist oft der zu lange Weg zwischen Sprechzimmer und Wartezimmer. Messen Sie einmal den Weg zwischen Ihrem Sprechzimmer und dem Wartezimmer aus. Überlegen Sie dann, wer eigentlich Ihr durchschnittlicher Patient ist. Sind es ältere Patienten, dann müssen Sie Ihren Messwert entsprechend mit einem Faktor 1,5 oder sogar 2 multiplizieren. Diese Zeit warten Sie dann, wenn Sie den Patienten aufgerufen haben. Die Konsequenz daraus könnte lauten: Wir versuchen das Sprechzimmer näher an das Wartezimmer zu legen oder umgekehrt. Wenn das nicht funktioniert sollten Sie über Vorwartezonen nachdenken. Zwei Stühle, die in der Nähe Ihres Sprechzimmers stellen und die von Helferinnen immer wieder mit Patienten “aufgefüllt” werden. Achten Sie aber auf den Datenschutz, nicht das diese Patienten Ihre Gespräche mit einem anderen Patienten mithören können.

Zeitfalle Nummer zwei sind häufig sehr großzügige Sprechzimmer. Nachteil: Lange Laufwege für Sie und die Patienten. Ausreichend für ein Sprechzimmer mit Schreibtisch, zwei Patientenstühle, ein Chefsessel und eine Patientenliege sind sicher 15 qm. Besser als ein Sprechzimmer sind natürlich zwei Sprechzimmer, zwischen denen Sie hin und her pendeln. Diese sollten natürlich nebeneinander angeordnet und direkt mit einer Tür verbunden sein. Schauen Sie mal in Ihren Bauplan, ob nichttragende Wände verändert werden können, damit Sie so zu einer besseren Konstellation kommen. Häufig sind die Umbaukosten und die zusätzliche Ausstattung unter 10.000 Euro zu bekommen. Das Geld ist schnell durch Zeitersparnis hereingeholt. Mit dieser neu gewonnenen Zeit können Sie nämlich Sinnvolleres anfangen: Entweder mehr Freizeit oder eine zusätzliche, privatliquidierte Leistung anbieten.

Zeitfalle Nummer drei trifft nicht immer nur Sie als Praxisinhaber, sondern meistens die Helferinnen. Die Anmeldung ist so angeordnet, dass die Helferinnen lange Wege laufen müssen, um z.B. eine Karteikarte ins Sprechzimmer zu legen oder einen Patienten dort abzuholen. Die Anmeldung muss der zentrale Ort der Praxis sein. Die Anmeldehelferin muss von dort aus die ganze Praxis überschauen können und so über die Abläufe informiert sein. Die Anmeldung muss auch mit ausreichend Tageslicht bedacht werden. Sollte es unter dieser Voraussetzung möglich sein, dann legen Sie die Anmeldung am besten in die Mitte der Praxis. Schließlich ist das die Zentrale der Praxis.

Das Idealbild einer Praxis ist nicht immer zu erreichen, wenn statische Vorgaben, Lichtverhältnisse, Wasseranschlüsse usw. dagegen stehen. Ihre Kompromisse dürfen aber niemals soweit gehen, dass der Umsatz der Praxis darunter leidet.

Was fangen Sie mit Ihrer neuen Zeit an?

Wenn Sie durch Umbaumaßnahmen täglich eine Stunde gewinnen und in dieser Zeit z.B. 2 Akupunkturen a 30,-- Euro anbieten, kann Ihre erste einfache Break-Even-Analyse so aussehen:

Akupunktur 60,-- Euro
./. variable Kosten 10,-- Euro
Deckungsbeitrag 50,-- Euro

Umbaukosten 10.000,-- Euro

Berechnung: 10.000 / 50 = 200 Stunden oder ca. 40 Wochen.

Sie kommen also schon in einem Jahr in die Gewinnzone mit der gewonnenen Stunde.

Ihr Rudolf Loibl

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"Flexiblere Besuchs-Organisation", "Bessere Laune" oder "Mehr Dienstleistungsmentalität" sind nur ein Teil der Ansprüche die Patienten an die Praxis und sein Team stellen. Hier liegt es überwiegend an der inneren Einstellung der Mitarbeiter, ob die Praxis diesen Ansprüchen gerecht wird. Hier ist in vielen Fällen die Qualität im Umgang mit den Patienten zu verbessern. Eine Möglichkeit dies zu bewerkstelligen ist die Bildung von Qualitätszirkeln in der Praxis.

Ohne die „Aufsicht“ durch den Chef werden oftmals Ideen freier geäußert und untereinander weiterentwickelt. Versuchen Sie einen solchen Qualitätszirkel durch Ihre Arzthelferinnen zu installieren. Dabei sind ein paar Regeln zu beachten:

1. Installieren Sie den Qualitätszirkel nur, wenn Sie auch bereit sind vernünftige Vorschläge
umzusetzen. Lassen Sie sich auch mal von etwas überzeugen.

2. Die Teilnahme der Mitarbeiterinnen an einem Qualitätszirkel sollte freiwillig erfolgen.
Ein Muss zerstört hier nur die Kreativität.

3. Die Sitzungsdauer sollten Sie möglichst als Arbeitszeit anerkennen.

4. Die Mitarbeit an einem Qualitätszirkel sollte gelobt werden, was nicht gleichzeitig mehr
Geld bedeuten muss.

5. Geben Sie Informationen weiter, die der Ideenfindung dienen, wie z.B. Brainstormingmethoden. Auch Kommunikationsverbesserung, Konfliktmanagement und Problemlösungsfähigkeiten sollten vorab und immer wieder geschult werden.

6. Mit einem Pilotprojekt können Sie Ihre Arzthelferinnen auf den richtigen Weg bringen. Beispielsweise die gemeinsame Einigung über eine positive Telefonmeldung ist ein guter
Einstieg für die Qualitätsverbesserung.

Diese Qualitätszirkel sollten sich immer nur mit einem Thema intensiv befassen und so das Dienstleistungsverhalten der Praxis weiterentwickeln.

Ihr Rudolf Loibl